Tværfaglige og agile teams er et hit i Alm. Brand
Forretningsudviklerne Christian Friis Maarupgaard og Henning Ryder Petersen er blandt de 200 medarbejdere i Alm. Brand, som arbejder efter Spotify-modellen, og de trives med at arbejde i små tværfaglige teams. ”Opgaverne har markant større fremdrift end tidligere og arbejdsglæden er samtidig steget”, siger de.
Før sad Christian Friis Maarupgaard og Henning Ryder Petersen som forretningsudviklere og arbejdede fagspecifikt i forhold til henholdsvis forsikrings- og pensionsområdet i Alm. Brand. Nu er de begge en del af det 10-personer store squad (team), som arbejder med optimering af salgsprocesser under “triben” “Finansiel rådgivning 2.0”.
”Det er næsten som en rejse til månen”, siger Henning Ryder Petersen med et glimt i øjet om den forandring i arbejdsdagen, han har oplevet de seneste otte måneder.
Før arbejdede han meget snævert med pensionsområdet, hvor han besidder en stor specialistviden. Nu arbejder han med at digitalisere, strukturere og højne kvaliteten af kunderådgivningen inden for både bank, forsikring og pension i Alm. Brand, og hans nærmeste kolleger i teamet har baggrunde som It-arkitekt, Systemudvikler, Teknisk Tester, Salesforce Konsulent og UX-designer.
Selv er Henning Ryder Petersen bindeled mellem brugerne – rådgiverne i Alm. Brands forretningsområder – og de andre squad-medlemmer. Det samme er kollegaen Christian Friis Maarupgaard. De er i løbende kontakt med rådgivere og en række andre interessenter rundt omkring i koncernen, og arbejder ofte indledningsvist i pilotprojekter, hvor der testes af i iterationer og justeres i mindre skala før der rulles ud i et større setup.
”Vi har stor faglig respekt for hinanden i squad’et, og samarbejdet fungerer rigtig fint. Man får langt hurtigere indsigt og forståelse for hinandens respektive fagområder, og det giver bestemt også en mere nuanceret linse at betragte ens egne antagelser og kompetencer igennem. Scrum Master’en (mødeleder red.) sørger for løbende med en række tiltag, herunder bl.a. daglige quizzes og sociale events, at skabe en mere løssluppen og uformel kultur imellem os, så den daglige videndeling, der er så afgørende, fungerer fuldstændig gnidningsfrit. Tidligere, hvor folk sad i forskellige afdelinger på et fælles projekt, ville der gå længere tid med videndeling, afrapportering, beslutninger og handling”, siger Christian Friis Maarupgaard.
Mere arbejdsglæde
Alm. Brand begyndte at arbejde efter Spotify-modellen for halvandet år siden. I dag arbejder omkring 200 medarbejdere agilt efter modellen, der gør op med siloopdelingen i afdelinger og opgaver og i stedet etablerer tværgående squads med forskellige kompetencer og høj autonomi, som løser opgaverne sammen.
Udover ”triben” Finansiel Rådgivning 2.0, som tre squads arbejder under, er der blandt andet en anden tribe med underlæggende squads som arbejder med digitalt salg og selvbetjening.
Alm. Brands egne målinger af arbejdsglæden blandt medarbejderne viser, at arbejdsglæden er steget siden man indførte de agile arbejdsmetoder. Senest har man i øvrigt indført en kort arbejdsglædemåling, der tager temperaturen hver 14. dag, for at kunne korrigere hurtigere, hvis der sker en negativ udvikling.
Henning Ryder Petersen mærker ikke, at arbejdstempoet er højere, eller at presset i hverdagen er højere, når man arbejder agilt i sprints.
”Arbejdsdagen er af samme længde som før, og jeg oplever ikke, at vi i squad’et er mere presset end før. Vi har jo mulighed for at tilpasse arbejdsopgaverne efter den bemanding, vi har og kan fjerne opgaver eller udsætte dem til et senere sprint, hvis der er behov for det”, siger han.
“I og med at mange afklaringer foretages dagligt direkte i squad’et som de opstår, fremfor som tidligere at strække sig over længere tid i faste møderækker med afklaringer imellem, så er der skåret en del spildtid fra – og blandt andet derfor arbejder vi ikke nødvendigvis flere timer end før til trods for, at vi får produceret mere”, siger Christian Friis Maarupgaard.
”Jeg tror, at medarbejdere trives i setup’et, fordi man samarbejder så fokuseret med andre dygtige fagspecialister om en fælles udfordring og med stor autonomi til at løse det. Man er dagligt i så tæt og konstruktiv dialog med brugere og kunder, at det står meget mere klart, hvad ens arbejde rent faktisk skaber af værdi - eller ikke skaber af værdi, så man har mulighed for hurtigt at lære og justere til hele tiden”, tilføjer han.