Menuluk

Kvinder i ledelse - hvordan knækker vi kurven i finanssektoren?

Der er få kvinder på lederposterne i den finansielle sektor – en sektor der ellers har stort set lige mange kvinder som mænd ansat.

13. maj 2020
Af Linda Fauerholm
lf@finansforbundet.dk

Alle internationale og nationale studier viser, at mangfoldighed i virksomhedernes topledelse styrker forretningen ved at bidrage til bundlinjen, skabe en øget innovationskraft og der træffes bedre beslutninger. Det kan således undre, hvorfor der fortsat er så få kvindelige ledere i de danske finansielle virksomheder.

Finansforbundet satte sig derfor for at blive klogere på hvorfor, og hvad der skal til for at få flere kvindelige ledere i toppen af den finansielle sektor. Vi har derfor fået lavet en kortlægning af kvinders vej til toppen. 

I perioden fra 2010 til 2018 er andelen af kvindelige ledere kun steget fra godt 22 pct. i 2010 til knap 26 pct. i 2018.  Til sammenligning udgør kvinder næsten halvdelen af sektorens samlede ansatte. Der er kun et overtal af kvindelige ledere indenfor HR-funktioner.  

Vores kortlægning af barrierer og muligheder for kvindelige ledere i finanssektoren har vist, at den manglende kønsbalance overvejende kan forklares ud fra 3 myter:

  • Myte 1: En mangel på interne kvindelige ledelsestalenter til stillinger i de øverste ledelseslag
  • Myte 2: Kvinder er ikke ambitiøse
  • Myte 3: Familielivet er den primære barriere for kvinders ambitioner og karriereudvikling

Kortlægningen af kvinders vej til de øverste ledelseslag bekræfter, at det kun er myter, og at de ikke har hold i virkeligheden. Men myterne skaber alligevel konkrete barrierer - på mange områder - for kvinders karrieremuligheder i sektoren.

Ifølge undersøgelsen er nogle af de identificerede barrierer, at der opleves uklare karriereveje, manglende støtte fra den daglige leder, og at mænd har bedre adgang til karrierefremmende netværk.

Myterne og barriererne er selvforstærkende, og de er med til at forhindre de forandringer, der skal til for at skabe en mere lige kønsbalance i de øverste ledelseslag. 

Key takeaways

26%

af lederne i den finansielle sektor er kvinder (2018)

Mens det samme gælder for hele 47,8% af de ansatte i sektoren - dog er andelen af kvindelige ledere i de øverste ledelseslag steget fra 2010, hvor andelen lå på godt 22%.

50%

af de kvindelige ledere mener, at der er nok kvindelige talenter

Men kun 32% af de mandlige ledere kan få øje på de interne kvindelige talenter

73%

af mændene mener, at der er lige muligheder for at avancere i virksomheden

Det gælder kun for 45 % af kvinderne

Gennem det seneste år har en arbejdsgruppe med repræsentanter fra FA og Finansforbundet arbejdet med problemstillingen omkring kvinders vej til topledelse i finanssektoren. Parternes indgående kendskab til sektoren og det beskrevne analysearbejde danner grundlag for seks konkrete anbefalinger. Alle anbefalinger har til formål at fremme en bedre kønsbalance i de øverste ledelseslag.

Anbefalinger til en mere mangfoldig ledelse i finanssektoren

Anbefaling 1. Første skridt er kulturforandring og brud med gamle vaner

Det virker måske banalt, men en kulturændring er fundamental i forhold til at ændre kønsbalancen i finanssektorens øverste ledelseslag. Kultur er mange ting, og det er summen af konkrete initiativer og tiltag, der skaber forandringen. Virksomheder er forskellige, og derfor vil løsningerne også være forskellige.

Vigtigt er det, at gamle normer og vaner kommer til revision, så nødvendige forandringer kan få plads. Virksomheder skal arbejde på at skabe en inkluderende kultur, hvor der er plads til alle – uanset køn, alder og etnicitet. Kulturen i sektoren er præget af fastgroede myter og adfærdsmønstre, som i dag spænder ben for kvinders opstigen i ledelseshierarkierne og hindrer mangfoldige ledelser. Virksomhederne går dermed glip af en kæmpe talentpulje og de mange fordele ved at have en mangfoldig og kønsbalanceret ledelse såsom øget bundlinje, bedre beslutninger og mere tilfredse medarbejdere.

Det er let at blive blind på kultur, fordi vi alle mere eller mindre ubevidst lever midt i den. Det kræver et løftet blik og et fokuseret arbejde at forandre på rodfæstede mønstre.

Anbefaling 2. Topledelsen skal tage et fælles ejerskab

Engagerede medlemmer af en direktion og en bestyrelse er afgørende for at fremme kønsbalance på alle niveauer i virksomheden. Ejerskabet i forhold til at øge andelen af kvindelige ledere i de øverste ledelseslag skal være forankret hos topledelsen, så der skabes en strategisk målstyring, forpligtelse og opfølgning. Lige så vigtigt er det, at topledelsen oprigtigt vil ligestillingen,
og at de viser vejen for resten af virksomheden.

Alle i ledelsen skal derfor tage et fælles ejerskab, og de skal kende til såvel det fælles mandat som de individuelle indsatser, forandringen kræver. Topledelsen udstikker retning, og hvis meldinger er vage, bliver det svært at implementere handlinger ned igennem organisationen. Dermed ikke sagt, at idéer og tiltag kun skal komme fra toppen. Den slags må også meget gerne komme nedefra, så hele virksomheden arbejder mod et fælles mål.

På samme måde må det heller ikke blive et rent ’kvindeprojekt’. Mændenes bevidsthed og indsats er
altafgørende for at nå målet om mere diversitet. Det er vigtigt, at topledelsen altid har fokus på målsætningen og pejler derefter med tilstrækkelige ressourcer.
Handlinger og kommunikation skal være synlige og kontinuerlige. Også to, tre og flere år efter beslutningen om mere kønsbalance er truffet.

Anbefaling 3. Kønsbalance skal være forankret i forretningsstrategien

Ambitionen om at øge andelen af kvinder i de øverste ledelseslag skal tages alvorligt på linje med sorte tal på bundlinjen, indførslen af ny teknologi og andre forretningsstrategiske områder. Opgaven bør først være ude af topledelsens hænder, når kulturen er ændret og tilstrækkelig indlejret i virksomheden. Det kan tage overraskende lang tid, da kultur generelt er svær at ændre. Indtil da skal topledelsen have det fulde ansvar for forandringen.

HR-afdelingen er naturligvis en vigtig medspiller for topledelsen i at opfylde ambitionen om øget kønsbalance, da HR-afdelingens arbejde blandt an3det består i at tiltrække, rekruttere, karriereudvikle og fastholde medarbejdere og ledere. Men det er af afgørende betydning, at ansvaret og kontrollen ikke bliver overladt til HR-afdelingen.

Det betyder med andre ord, at topledelsens fremmeste opgave er at implementere – gerne i den eksisterende forretningsstrategi – en realistisk deadline og et konkret mål for antallet af kvindelige topledere i virksomheden. Dertil kommer, at løbende monitorering skal give topledelsen indblik i, hvordan processen udvikler sig.

Anbefaling 4. Måltal er et vigtigt redskab

Topledelser bør tage måltal i brug for at skabe fremdrift i processen med at få flere kvindelige topledere. De præcist angivne måltal for kønsbalancen er naturligvis op til den enkelte virksomhed, men målene kan være med til at vise individuelle lederes resultater og fremme en ny kultur med mere diversitet. Især hvis målene bliver kommunikeret højt gentagende gange. Tal forpligter og bliver oftere til virkelighed.

Med sigte på at øge den enkelte topleders – og eventuelt de øvrige lederes – engagement bør lederne være personligt forpligtede i forhold til at rykke på problemstillingen. En passende økonomisk incitamentsstruktur kan derfor overvejes. 

Anbefaling 5. HR-processer bør have et gennemsyn

HR-afdelingen er en vigtig medspiller, når det handler om at sikre en bedre kønsbalance i virksomheder. HR- og rekrutteringsprocesser skal derfor kigges grundigt efter i sømmene. Det er essentielt, at alle kritiske nøgleprocesser bliver gennemgået for strukturelle barrierer – såkaldte bias, som ubevidst både fremmer og ekskluderer visse medarbejdere – i forhold til rekruttering, forfremmelser og karriereudviklingsprocesser.

I en systematisk proces skal alle disse barrierer fjernes, og justeringer skal indarbejdes. Et eksempel kan være at fjerne billeder, navne og personlige oplysninger i jobansøgninger. Desuden bør alle stillinger blive slået op, og klare kriterier for forfremmelse bør nedskrives. Det vil eliminere uklarhed om, hvordan forfremmelser foregår.

Anbefaling 6. Klar kommunikation hjælper forandringer på vej

Virksomhedens kommunikation om målsætninger og ambitioner for øget kønsbalance i de øverste ledelseslag er yderst vigtig såvel internt som eksternt. Fortællingen om en ny forretningsstrategisk dagsorden skal være tydelig, så alle medarbejdere forstår, hvorfor dagsordenen er en del af en række nøgleprocesser i virksomheden.

Det er alfa og omega, at alle tiltag bliver kommunikeret i øjenhøjde, så ledelsens beslutning om at
ændre på kulturen er til at forstå. Høj som lav i virksomheden skal vide, hvorfor det er en vindersag for alle, og hvad deres specifikke rolle er. Uden engagement og kommunikation risikerer kulturændringen at kuldsejle, inden den overhovedet har lagt fra land.

Jeg kan simpelthen ikke se, hvilke muligheder jeg har. Jeg kan ikke se næste step og jeg mangler at vide hvordan andre er lykkedes.
- Leder af leder, kvinde i finanssektoren
Kvinder I Ledelse Rapport FA Og Finansforbundet 2020

Dataindsamling

Finanssektorens Arbejdsgiverforening og Finansforbundet har i fællesskab ønsket at blive klogere på, hvorfor kønsbalancen halter i finanssektorens øverste ledelseslag. 

Der er i efteråret 2019 gennemført en uafhængig analyse af barriere og muligheder som kvinder - og mænd - oplever i sektoren.

Ialt har følgende 7 virksomheder medvirket til undersøgelsen;  Nordea, Sydbank, Jyske Bank, DLR Kredit, Nykredit/Totalkredit, Danske Bank og Den Jyske Sparekasse. 

  

Kontakt

32661477

Linda Fauerholm 

Beskæftligelsespolitisk konsulent

lf@finansforbundet.dk