Menuluk

Lena leder ud fra trivsel

Medarbejdernes ve og vel lægger Lena Grenander Hansens hjerte nær. Hun er Deputy Head of AML-team 1 i Danske Bank og har haft konsekvenserne af dårlig trivsel helt inde på livet. Hun blev leder i 2018 for at gøre en forskel for trivslen, som hun ikke går på kompromis med.

”Medarbejdernes og min egen trivsel ligger mig meget på sinde. Det er jeg blevet mere og mere bevidst om. Dårlig trivsel kan have nogle forfærdelige konsekvenser. Det har jeg mærket på min egen krop. Trivsel er en ledelsesværdi, jeg ikke går på kompromis med. Det var vigtigt for mig at sige i min seneste jobsamtale. Det jeg står for, vil jeg være tro imod.”

Det fortæller Lena Grenander Hansen, hvis trivselsfokus gjorde, at hun i marts 2020 kunne skifte jobbet som teamleder for 7 medarbejdere i Danske Banks SOP-afdeling ud med jobbet som Deputy Head for Danske Banks AML-team 1 med 15 medarbejdere. For nogle år tilbage fik hun selv et wakeup-call i sin travle hverdag som rådgiver, da hun pludselig fik hjerteproblemer.

Diagnosen var stress. Og Lena måtte dengang revurdere, hvor meget jobbet skulle fylde i hendes liv. Hun valgte at gå ned i tid og gik derved imod den daværende kultur i afdelingen, som dengang var, at man først gik hjem ved kl.17-18-tiden. Men hun følte ikke, at hun af den grund bidrog mindre, snarere tværtimod.

”Selvom jeg kun arbejdede 33 timer om ugen, nåede jeg lige så meget som alle de andre. Jeg lærte at prioritere min tid og være effektiv, når jeg var på arbejde – og sige til mig selv, at ja, det kan godt være, at der er nogen, som bruger to timer mere, men de får ikke nødvendigvis lavet mere af den grund. For på et tidspunkt bliver hovedet brugt op, og du har ikke mere at give af.”

Overarbejde er ikke nødvendigvis positivt

Lenas personlige erfaring gør, at hun er meget optaget af at gøre en positiv forskel for trivslen. Det var faktisk en af årsagerne til, at hun i januar 2018 besluttede at blive leder. Hun gør sig mange tanker om rollen og om, hvordan hun som leder sætter rammerne for medarbejderne, som de spejler sig op imod.

”Min fornemmeste opgave som leder er at sørge for en god arbejdskultur og adfærd. For mig er overarbejde ikke nødvendigvis positivt. Det kan være et tegn på, at mine medarbejdere har for meget at se til, at de måske prioriterer deres tid forkert eller mangler et overblik over deres arbejdsopgaver.”

”Selvfølgelig er der spidsperioder, hvor man har brug for at overarbejde. Det skal der også være. Men jeg vil hellere have, at mine medarbejdere går hjem til tiden.”

Giv arbejdsopgaver med omtanke

Et andet område, der optager Lena er, at arbejdet i så vid udstrækning som muligt skal give mening for hendes medarbejdere og give dem energi i stedet for at dræne dem. Hendes erfaring er, at større motivation og engagement betyder bedre resultater.

”Som leder er det rart, at du har nogle dygtige medarbejdere, som altid får løst problemet. Men sætter du dem til opgaven, fordi du gerne vil have den løst? Eller sætter du dem til opgaven, fordi det giver dem energi? Det har jeg virkelig tit tænkt over.”

Ifølge Lena er den gode dialog vejen frem for, at trivslen skal blomstre og med den de gode resultater på bundlinjen. Hun forsøger derfor at holde 1:1-samtaler med sine medarbejdere så hyppigt, som de ønsker det. Og det er meget individuelt alt fra en gang om ugen til en gang om måneden. Ligesom det også er individuelt, hvor åbne og ærlige medarbejderne er om, de trives med deres opgaver. 

Sidstnævnte forsøger hun at imødekomme ved at spørge ekstra ind til trivslen hos hendes medarbejdere. Hendes erfaring er, at det hjælper at få sat ord på udfordringer og måske efterfølgende lave en plan for, hvordan de skal håndteres. Det giver gerne medarbejderne en bedre mavefornemmelse og Lena en følelse af at have gjort en forskel.