For medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer

Bestyrelsen i en virksomhed har en række faste opgaver, og som ny MAB'er er det en god ide at sætte sig ind i de opgaver, som du kommer til at forholde dig til. Et godt forarbejde er en god investering i dit eget bestyrelsesarbejde. Bestyrelsens opgaver er præciseret i Selskabslovens § 115, som har følgende ordlyd:

”§ 115. I kapitalselskaber, der har en bestyrelse, skal denne ud over at varetage den overordnede og strategiske ledelse og sikre en forsvarlig organisation af kapitalselskabets virksomhed påse, at

1) bogføringen og regnskabsaflæggelsen foregår på en måde, der efter kapitalselskabets forhold er tilfredsstillende,

2) der er etableret de fornødne procedurer for risikostyring og interne kontroller,

3) bestyrelsen løbende modtager den fornødne rapportering om kapitalselskabets finansielle forhold,

4) direktionen udøver sit hverv på en behørig måde og efter bestyrelsens retningslinjer og

5) kapitalselskabets kapitalberedskab til enhver tid er forsvarligt, herunder at der er tilstrækkelig likviditet til at opfylde kapitalselskabets nuværende og fremtidige forpligtelser, efterhånden som de forfalder, og bestyrelsen er således til enhver tid forpligtet til at vurdere den økonomiske situation og sikre, at det tilstedeværende kapitalberedskab er forsvarligt.”

Bestemmelsen indeholder ikke en prioriteret liste af opgaver for bestyrelsen. Set ud fra et erstatningsretligt perspektiv, er nr. 5 faktisk det vigtigste. Langt de fleste sager om ansvar handler om den situation, hvor selskabets kapitalgrundlag har vist sig at være utilstrækkeligt, hvorefter kurator eller kreditorerne efterfølgende har sagsøgt bestyrelsen/direktionen. Danske domstole er dog ret tilbageholdende med at statuere personligt erstatningsansvar for både direktion og bestyrelsesmedlemmer.

Kort sagt er det bestyrelsens opgave at stå for den strategiske ledelse af selskabet og at føre kontrol med direktionen. Den strategiske ledelse indebærer også beslutningen om at ansætte eller afsætte direktionen. Direktionen har ansvaret for at udarbejde et oplæg til strategi, men det er bestyrelsen, som både godkender den og er med til at videreudvikle strategien. For at sikre optimale rammebetingelser er det blevet almindeligt i virksomheder af en vis størrelse, at bestyrelsen samles til et årligt strategiseminar, da arbejdet med strategien sjældent egner sig til at blive behandlet på de ordinære bestyrelsesmøder.

Den daglige ledelse er overladt til direktionen, og bestyrelsen bør ikke foretage "micro management" dvs. "blande sig" i den daglige ledelse. Hvis man som bestyrelse ikke har fuld tillid til, at direktionen er den rette til at lede selskabet, må man finde en ny direktion. Ethvert bestyrelsesmedlem kan dog komme med konstruktive input til den daglige drift, men det bør ikke ske under selve bestyrelsesmøderne.

Det er vigtigt, at du undersøger en række juridiske dokumenter, inden du begynder i bestyrelsen. Derudover er der forhold ved regnskab og revision, som du bør undersøge. Dog er det i praksis ofte lige så vigtigt at foretage en såkaldt kommerciel due diligence af de mere "bløde" forhold, som relaterer sig til virksomhedens kunder, markeder, leverandører samt ledelsen i virksomheden. Husk, at Due Diligence processen er vigtig – et godt forarbejde kan gøre en varig positiv forskel.

Den samlede Due Diligence-proces består derfor af tre elementer:

Juridisk Due Diligence

• Vedtægter
• Forretningsorden
• Bestyrelsesreferater
• Eventuel aktionæroverenskomst/ejeraftale

Regnskabsmæssig Due Diligence

• Revisionsprotokollen
• Regnskabs- og budgetmateriale

Kommerciel Due Diligence

• Strategiplan/forretningsplan

Man kan betragte selskabets vedtægter som virksomhedens grundlov. Vedtægterne regulerer de grundlæggende regler for selskabets organisation og virke. Ifølge Selskabslovens §28 skal vedtægterne indeholde oplysning om:

1. Kapitalselskabets navn og eventuelle binavne.
2. Kapitalselskabets formål.
3. Selskabskapitalens størrelse og antallet af kapitalandele eller kapitalandelenes pålydende værdi.
4. Kapitalandelenes rettigheder.
5. Kapitalselskabets ledelsesorganer, herunder oplysning om den valgte ledelsesstruktur, jf. § 111, og i aktieselskaber oplysning om antallet eller mindste og højeste antal medlemmer af de forskellige ledelsesorganer og eventuelle suppleanter samt valgperioden for medlemmerne af det øverste ledelsesorgan.
6. Indkaldelse til generalforsamling.
7. Kapitalselskabets regnskabsår.

Navnet må ikke bidrage til forveksling. Formålet er ofte ret generelt formuleret, men har en betydning i relation til ledelsens tegningsret, dvs. i hvor høj grad selskabet er forpligtet over for tredjemand ud over de almindelige fuldmagtsregler (kaldet stillingsfuldmagt).

Vedtægterne indeholder en tegningsregel, dvs. hvornår selskabet forpligtes ved retshandler foretaget af ledelsen i forhold til tredjemand. I den forbindelse skal man være opmærksom på, om vedtægterne bestemmer, at selskabet tegnes af en direktør alene. Det anbefales, at selskabet kun kan tegnes af en direktør og et bestyrelsesmedlem tilsammen.

Kapitalens størrelse er nøje reguleret i kapitalkravsreglerne i finansielle virksomheder og vil ikke blive gennemgået her. Derimod kan der godt være forskellige rettigheder for kapitalandelene, dvs. at aktierne godt kan have forskellige rettigheder. Dog må finansielle virksomheder ikke have aktier med differentieret stemmeret. Derimod forekommer det ofte, at mange pengeinstitutter har stemme- og ejerlofter i deres vedtægter.

Generalforsamlingen skal holdes på selskabets hjemsted, medmindre vedtægterne bestemmer noget andet.

Vedtægterne indeholder også regler for selskabets ledelse, dvs. antallet af direktører, bestyrelsesmedlemmer, og her er det i orden blot at henvise til, at bestyrelsen består af 9-12 medlemmer.

Ligesom det er tilfældet med Grundloven, så er det svært at ændre selskabets vedtægter. Det fremgår derfor af Selskabsloven, at beslutningen om at ændre vedtægterne kun er gyldig, hvis den tiltrædes af mindst 2/3 af de stemmer, som er afgivet, som af den del af selskabskapitalen, som er repræsenteret på generalforsamlingen. I særlige tilfælde er vedtagelseskravene skærpet. Det gælder bl.a. i det tilfælde, hvor retten til udbytte begrænses, aktiernes omsættelighed begrænses eller der er indført samtykkeklausul ved aktieoverdragelse eller ejer- eller stemmelofter etc.

I praksis betyder hovedreglen om 2/3 flertalskrav, at en aktionær kan have negativ kontrol, når vedkommende ejer over 1/3 og dermed kan blokere for vedtægtsændringer. I praksis vil det være svært at opfylde det dobbelte flertalskrav, så her kan man gøre brug af stemmefuldmagter.

Forretningsordenen er et internt arbejdsredskab, der skal sikre, at bestyrelsens arbejde bliver forberedt og afviklet hensigtsmæssigt. I forhold til vedtægterne betyder det, at forretningsordenen ikke kan indeholde bestemmelser, som strider imod vedtægterne. Man kan fx ikke bestemme i forretningsordenen, at formandens stemme skal være udslagsgivende ved stemmelighed, hvis det ikke fremgår af vedtægterne.

Forretningsordenen kan heller ikke bestemme, at sproget i bestyrelsen skal være engelsk, hvis det ikke fremgår af vedtægterne, at koncernsproget er engelsk. Generelt er mange forretningsordener meget juridisk opbygget og har karakter af en slags tjekliste af, hvad man skal huske at have med.

I praksis indeholder forretningsordenen ofte bestemmelser om skriftlig behandling af emner, elektronisk kommunikation, telefon- og videokonferencer.

Derudover indeholder forretningsordenen ofte bestemmelser om:

• Konstitution
• Arbejdsdeling mellem direktion og bestyrelse
• Tilsynet med direktionen
• Tavshedspligt og evt. suppleanter
• Regnskabskontrol
• Underskrivelse af revisionsprotokol og sikring af grundlag for revision
• Protokoller og føring af bøger
• Inhabilitet

Forretningsordenen indeholder ofte en bestemmelse om inhabilitet, der supplerer Selskabslovens § 131, som blot fastslår, at en direktør eller et bestyrelsesmedlem ikke må deltage i behandlingen af spørgsmål om aftaler mellem selskabet og pågældende selv, om aftale mellem selskabet og tredjemand eller søgsmål mod tredjemand, hvis personen har en væsentlig interesse deri, der kan stride mod selskabets.

Det største problem er dog i praksis, at det kan være vanskeligt at afgøre, hvornår der er tale om en interessekonflikt, som falder ind under inhabilitetsreglen, når vedkommende ikke har en direkte personlig økonomisk interesse i sagen. Det gælder især i de tilfælde, hvor et bestyrelsesmedlem er "valgt" af et bagland, fx en forening, interesseorganisation, et politisk organ, eller når bestyrelsesmedlemmet er valgt af medarbejderne i selskabet.

Angående medarbejdervalgte, så er de ikke inhabile fx i en situation, hvor bestyrelsen drøfter at nedlægge eller outsource afdelinger, som den medarbejdervalgte selv til dagligt arbejder i. Det er her afgørende, at den medarbejdervalgte varetager selskabets interesse og ikke modarbejder en sådan beslutning, forudsat at den er velbelyst og er økonomisk til gavn for selskabet. Omvendt betyder det, at den pågældende person ikke er inhabil og derfor skal deltage i behandlingen af spørgsmålet på lige fod med de øvrige bestyrelsesmedlemmer.

Nogle selskaber har også en såkaldt direktionsinstruks, som nærmere præciserer arbejdsdelingen mellem bestyrelse og direktion. Et helt lavpraktisk eksempel er, hvilket beløb direktøren kan forpligte virksomheden for ved indgåelse af sponsorater.

Der skal føres referat i bestyrelsen, hvilket nedfældes i protokollen. Det fremgår af Selskabsloven at:

”§ 128. Hvis det øverste ledelsesorgan består af flere medlemmer, føres der en protokol over forhandlingerne, der underskrives af samtlige tilstedeværende medlemmer.

Stk. 2. Et tilstedeværende ledelsesmedlem, der ikke er enig i en beslutning, har ret til at få sin mening indført i protokollen.”

Rent praktisk begynder et møde altid med, at hvert bestyrelsesmedlem underskriver referatet fra sidste møde. Hvis man er uenig i formuleringen, kan man bede om at få ordlyden ændret. Hvis man ikke har været til stede på forrige møde, skal du skrive under med "læst". I referatet står også navne på de bestyrelsesmedlemmer, der har været til stede på mødet. Referatet tager udgangspunkt i hvert emne på dagsordenen, som typisk er opdelt i orienterings- og beslutningspunkter.

I stk. 2 fremgår det, at man kan få en såkaldt "dissens" indført i protokollen. Det er vigtigt at understrege, at denne mulighed skal bruges med omtanke og ikke kan bruges som en generel "disclaimer". Dissens vil være relevant ved større strategiske beslutninger. Det kan også være beslutninger om ikke at foretage sig noget, fx at forblive på et udenlandsk tabsgivende marked, hvis man forventer, at det retter sig i de kommende år. 

Som nyt bestyrelsesmedlem har man ret til at se tidligere referater. Det er vigtig læsning, da det giver et billede af, hvilke forhold der er blevet drøftet i bestyrelsen, og af, hvor "skoen trykker". Det giver også et indtryk af, hvorvidt bestyrelsen har været splittet eller det modsatte i væsentlige spørgsmål. Samtidig giver indholdet et godt indblik i, hvilke emner bestyrelsen tidligere har været optaget af. Det kan nemlig give et pejlemærke i forhold til de fremtidige emner i bestyrelsen.

I Finanstilsynets inspektioner indgår altid gennemgang af bestyrelsesreferaterne.

Der er ingen forskel på aktionæroverenskomster og ejeraftaler. Begge dele er aftaler, som ejerne indgår med hinanden. Det kan være alt fra gensidige forkøbs- eller salgsretter til, hvordan man stemmer på generalforsamlingen, samtykkeklausuler, aftaler om dividender etc.

Ejerne kan aftale fuldstændig, hvad de vil. Det er dog vigtigt at understrege, at ejeraftaler er underlagt de almindelige regler for aftalers gyldighed og fortolkning. Desuden bestemmer selskabsloven et meget vigtigt princip, nemlig at:

§ 82. Ejeraftaler er ikke bindende for kapitalselskabet og de beslutninger, der træffes af generalforsamlingen.

Uanset om der er tale om en ejerledet virksomhed, hvor ejeren ejer 100 procent, er de aftaler, vedkommende indgår, ikke bindende for selskabet. Ejerne kan med andre ord ikke forpligte selskabet ved at indgå en ejeraftale. Er en ejerleder utilfreds med bestyrelsen, må han indkalde til en ekstraordinær generalforsamling med et varsel på to uger og udskifte bestyrelsen på den efterfølgende generalforsamling.

Ejerne har ikke pligt til at oplyse om indholdet i ejeraftaler. Det betyder, at der godt kan være truffet nye aftaler om f.eks. brug af stemmeretten eller brug af fuldmagt, som man ikke er bekendt med som bestyrelsesmedlem. Igen, det binder aldrig selskabet, og som bestyrelsesmedlem skal man altid varetage selskabets interesser, uanset hvem der har valgt en ind i bestyrelsen.

Det er afgørende for et nyt bestyrelsesmedlem at få indsigt i revisionsprotokollen. Selskabsloven bestemmer følgende om revisionsprotokollen:

”§ 129. Medlemmerne af det øverste ledelsesorgan underskriver den af revisor udarbejdede revisionsprotokol, hvis det i henhold til Revisorloven eller anden lovgivning påhviler revisor at føre en sådan, eller hvis revisor i øvrigt efter aftale med kapitalselskabet har ført en revisionsprotokol.”

Revisionsprotokollen fungerer som revisionens formelle kommunikationsredskab til bestyrelsen. Her kan revisoren gøre opmærksom på forhold, som bestyrelsen skal forholde sig til. Ansvaret for at aflægge årsregnskab er derfor placeret hos ledelsen.

I virksomheder med revisionsudvalg spiller revisionsprotokollen en stor rolle, men de øvrige medlemmer af bestyrelsen skal også læse og underskrive protokollen. Man kan som bestyrelsesmedlem ikke "outsource" sit ansvar til medlemmerne af revisionsprotokollen.

Revisoren påser, at revisionsprotokollen er underskrevet af samtlige bestyrelsesmedlemmer. I dette dokument har revisoren mulighed for at gøre opmærksom på forhold, som bestyrelsen bør forholde sig til. Det gælder fx ændringer af regnskabsprincipper, værdiansættelsesprincipper, nedskrivninger og afskrivninger, aktivering af forsknings- og udviklingsomkostninger, principper for indregning af indtjening etc.

Hvis revisoren mener, at ledelsen ikke har forholdt sig til de forhold, som revisoren pointerer i revisionsprotokollen, kan han tage forbehold i regnskabet. Det forekommer dog sjældent i finansielle virksomheder.

Det er helt afgørende, at du som nyt bestyrelsesmedlem nærstuderer regnskabet, som viser den historiske økonomiske udvikling i selskabet. Du skal være opmærksom på "røde flag" i regnskabet og spørge ind til det på det førstkommende bestyrelsesmøde. Røde flag behøver ikke i sig selv give anledning til, at man straks foretager en undersøgelse. Dog skal man være ekstra opmærksom, hvis årsregnskabet indeholder poster, som virker ualmindelige, dvs. hvis der er store afvigelser fra forrige år.

Hvis årsregnskabet ikke har en blank påtegning fra revisor, er det en god ide at læse i revisionsprotokollen, som kan uddybe forholdet, og du kan eventuelt opfordre bestyrelsen til at tage et møde med revisor for at få en grundigere uddybning.

Årsregnskabet er bagudrettet og historisk. Budgetter er derimod fremadrettede og bør bruges som styringsredskab og ikke til at "straffe" enkelte ledere i virksomheden, hvis de ikke når budgettet. I en stadig mere usikker tid præget af eksterne forhold, som virksomheden ikke selv er herre over, kan man med god grund overveje, hvilken værdi detaljerede budgetter har for virksomheden. Nogle virksomheder bruger enorme mængder tid og ressourcer på at udarbejde detaljerede budgetter, mens andre gør det på et mere overordnet plan. Det kommer helt an på den enkelte virksomhed. Oftest fremskrives mange poster med en bestemt procentsats, hvilket ikke synes at tilføre så meget værdi.

Det afgørende er, at budgetterne er realistiske og ikke kun søger at kvantificere de økonomiske konsekvenser af egne aktiviteter. Det er også vigtigt at forsøge at kvantificere effekten af konkurrenternes handlinger, selvom det i sagens natur bliver mere usikkert. Eksempelvis har nogle af de store banker reduceret deres antal af filialer i provinsbyerne. Viden om, at en større bank har besluttet at opgive sin fysiske placering i den pågældende by, er af stor betydning. Det gælder uanset, at bankkunder fremover bliver mere selvbetjenende på nettet og kan klare bankforretningerne uden at skulle ned i den lokale filial. Omvendt kan det også være med til at "brande" den lokale bank, at man er fysisk tilstede og ikke kun fremstår som en anonym størrelse på nettet. 

Det kan lyde banalt, men det er ofte en god ide lige at undersøge, hvem der sidder i bestyrelsen, og hvem der tidligere har siddet i bestyrelsen. Som bestyrelsesmedlem er du ambassadør for din virksomhed 24/7. Jo mere du kan finde ud af de øvrige bestyrelsesmedlemmer, desto lettere er det at komme i dialog med dem før, under og efter møderne. Ved at kende deres baggrund, fx tjekke deres LinkedIn-profil, kan du få et billede af, hvem du så at sige sidder i gruppe med. Er der fx en person, som er kendt for sin "gammeldags ledelsesstil", er det meget rart at forberede sig, så du ikke efterlader et negativt førstehåndsindtryk.

I den forbindelse er det også en god ide at undersøge, om nogle af de øvrige bestyrelsesmedlemmer har være eksponeret i medierne. Medierne rapporterer i sagens natur ikke sandheden, men har der været nogle sager i medierne, er det en klar fordel at være forberedt på dette.