18-01-2018

Du kan også blive et talent

Sektorens interesse for talenter og talentudvikling har været spirende de seneste år. Finanssektorens Uddannelsescenter har derfor begået en interessant rapport om talentudvikling. Den konkluderer blandt andet, at alle har potentiale til at blive et talent, og at lederen spiller en central rolle i talentudvikling

Af
Berit Villadsen bv@finansforbundet.dk
 

Talentanalyser, talentpriser, talentprogrammer. Talenter og talentudvikling er i fokus overalt, også inden for det finansielle område. Men hvad er definitionen på et talent egentlig? Er det noget, alle kan blive? Og hvordan kan virksomhederne bedst arbejde med det? Det forsøger rapporten "Talentudvikling – skab succesfulde talentmiljøer med ledelsesfokus" fra Finanssektorens Uddannelsescenter at svare på.

Rapporten er skrevet af Lene Tanggaard, professor i pædagogisk psykologi fra Aalborg Universitet, og Pernille Bech Hansen, chefkonsulent på Finanssektorens Uddannelsescenter (FU), og er resultatet af et omfattende studie med over 100 bidrag fra forskere, medarbejdere og beslutningstagere fra den finansielle sektor og konsulentfolk, som har beskæftiget sig med talent og talentudvikling.

Undersøgelsen indeholder mange interessante pointer. En af dem er, at alle i princippet kan blive et talent uafhængigt af funktion, alder og køn. En anden pointe er, at bare fordi man er talent i ét pengeinstitut, er man det ikke nødvendigvis i et andet. Og så er den nærmeste leder nøglen til en succesfuld talentudvikling, og den konklusion har været en øjenåbner for en af rapportens to forfattere.

"Det er blevet meget tydeligere for mig, hvor central en rolle lederne spiller i talentudviklingen. De kan ikke bare overlade det til HR eller sende en medarbejder på kursus. De har en helt vigtig og central opgave i at udvikle deres medarbejdere, udfordre dem, støtte dem, guide dem og give dem nogle opgaver, der skaber udvikling", siger Pernille Bech Hansen.

Fremtidens leder er udviklingsorienteret

Fremtidens ledere skal tage udviklingsrollen meget mere på sig, end de gør i dag. Ifølge Pernille Bech Hansen er mange ledere meget optaget af driften og ser ikke i tilstrækkelig grad udviklingen af den enkelte afdeling og dens medarbejdere, herunder talenter, som en ledelsesopgave. Men den bevægelse er i gang, og det vil gavne talentudviklingen.

Ifølge rapporten er en forudsætning for en succesfuld talentledelse, at man som leder ikke bare er optaget af selv at "shine". Lederens rolle er blandt andet at etablere et rum, hvor opfølgning, observationer, ærlighed og feedback er centralt. Og så skal lederen i højere grad tænke hele organisationen ind i sit arbejde frem for kun at være fokuseret på at drive sin egen afdeling til UG. Det indebærer også, at lederen for eksempel skal være villig til at afgive sin dygtigste medarbejder til en anden afdeling, også selvom det efterlader lederens afdeling svækket.

En anden central konklusion fra undersøgelsen er, at virksomhederne skal tænke bredere om et talent. Alle medarbejdere har på hvert deres niveau et talent og et potentiale, som det er op til virksomheden og den enkelte at udvikle. Når virksomhederne udvælger talenter, skal de således ikke kun kigge efter unge eller lederaspiranter, men kigge bredere. Alle er dygtige til noget og kan have et uudnyttet potentiale, og nogle skal hjælpes på vej.

Talentudvikling er også for stille typer

Det kan være en udfordring at få alle medarbejdere til at se sig som et talent og som en del af virksomhedens talentpulje. Men det kan være en investering, som er godt givet ud. Medarbejdere, der i det stille går rundt i virksomheden, kan være mindst lige så talentfulde som de medarbejdere, der selv presser på og gør opmærksom på sig selv, konkluderer undersøgelsen. Det er således op til lederen og medarbejderen i samarbejde at spotte, hvilke sammenhænge og kontekster medarbejderens talent bedst aktiveres i.

"Talentudvikling handler om at investere i sine medarbejdere og arbejde strategisk med kompetenceudvikling. At finde talenter er mere end blot at jagte nye medarbejdere. Der er i lige så høj grad et enormt potentiale i kontinuerligt at dyrke talentet hos de eksisterende medarbejdere", siger Finansforbundets formand, Kent Petersen, i undersøgelsen.

Ifølge undersøgelsen ligger en af nøglerne til talentudvikling i talentudvælgelsen, som skal være koblet op på strategien i virksomheden. Talentet skal altså vælges, ud fra hvem der bedst kan varetage bestemte opgaver. Det er med andre ord virksomhedsstrategien, herunder mål, opgaver og retning, som skal definere, hvem der bliver udvalgt som talent, og ikke omvendt. Fokus skal altså være på, hvem der har talent for hvad, og ikke på at nogle er talentfulde, mens andre ikke er det.

Talenter kan ikke stå alene

Holdånden i virksomheden er også vigtig for talentudviklingen. Talenter kan sjældent stå alene, men udvikles i interaktion med andre og lykkes bedst i samspillet og fællesskabet om at løse opgaverne. Ifølge undersøgelsen vokser det enkelte talent, når det bliver præsenteret for både forskellige samarbejdspartnere, gruppedynamikker og læringssituationer. Og talent handler også om at tilvejebringe andres talent.

"Ved at blive bevidst om sin egen rolle i forhold til andre bliver man opmærksom på, hvor ens styrker ligger. Ved at spille andre gode på områder, man ikke selv mestrer, spiller man sig selv fri til at varetage de opgaver, man er god til. På den måde dannes et hold af specialister, som ikke kæmper internt om idealiserede toppositioner", lyder det i undersøgelsen.

Talentudviklingen sker bedst i miljøer, hvor der er plads til at eksperimentere og fejle. Fremtidens måde at lære på er ifølge undersøgelsen mikrolæring, som er en arbejdskultur, der er centreret om virkelighedsnær læring i dagligdagen frem for formel læring på kurser. Muligheden for at fordybe sig i sit arbejde bliver set som fundament for at skabe kreativitet, personlig glæde og faglighed.

Ud over den nærmeste leder spiller HR og topledelsen også en rolle. HR's rolle er at brande virksomheden som arbejdsplads og sætte talentudvikling på dagsordenen. Topledelsens rolle er at sætte retning og initiere udviklingsprocesser samt sikre, at virksomhedens incitamentsstruktur understøtter virksomhedens fokus på talent og afspejler, hvem virksomheden fremhæver som helte. Er det for eksempel dem, der opnår individuelle resultater, eller er det dem, der bidrager til energi og fælles resultater?

Som ansat i finanssektoren kan du få adgang til en online-version af publikationen "Talentudvikling – skab succesfulde talentmiljøer med ledelsesfokus". Skriv en mail til NytOm@finansudd.dk fra din arbejdsmail. Så sender Finanssektorens Uddannelsescenter dig adgang til publikationen.

 

Fakta:

Hvad er et talent?

Undersøgelsens forfattere arbejder ikke med en gylden definition af, hvad et talent er. Talent er udviklingsbetinget og afhænger af den givne kontekst og opgave. Generelt kan man sige, at talent handler om kompetencer, evner, potentiale og viljen til at bringe det i spil. En interviewperson fra undersøgelsen definerer et talent således:

"Det er en person, som besidder den eller de egenskaber, som en virksomhed mangler. Det betyder også, at et talent kan være større i én virksomhed end i en anden".

Fremtidens kompetencer

Forskerne i rapporten har spurgt 108 personer om, hvilke kompetencer de mener fremtidens talenter i sektoren skal have de næste 5-10 år. De fire absolutte topscorere blandt fremtidens kompetencer var i prioriteret rækkefølge følgende:

1. Relationelle kompetencer handler grundlæggende om empati, indlevelse, interesse for andre, nysgerrighed, det at lytte og motivere samt emotionel intelligens forstået som en persons evne til at identificere og håndtere egne og andres følelser, herunder empati, selverkendelse, indlevelse og situationsfornemmelse.

2. It og digitalisering, herunder evnen til at bruge, udnytte og samarbejde med de digitale løsninger og muligheder, som hele tiden udvikles. Kompetencen består også i at være dygtig til digital kommunikation som for eksempel virtuelle møder og sociale medier eller mail. Derudover skal du hele tiden være nysgerrig og klar til at prøve nye digitale løsninger af.

3. Agilitet, forandringskapacitet og tilpasningsevne, herunder evnen til at være fleksibel, forandringsparat og tilpasningsdygtig. Du skal være villig til at forandre og udvikle dig og måske helt at ændre dig på afgørende områder.

4. Faglighed. Du skal have en vis begavelse og solid faglig indsigt. Faglighed er her i bred forstand fortsat dygtiggørelse, opmærksomhed, insisteren på at forbedre egne kompetencer i en hastigt forandrende verden.

Ud over de fire ovenstående topscorere følger kompetencer inden for kommunikation og formidling, salgskompetencer, innovative kompetencer, kreativitet og nytænkning samt sociale kompetencer.

TAGS:

Kompetenceudvikling & Karriere