For medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer

Hvis du er medarbejdervalgt repræsentant til virksomhedens bestyrelse (MAB), så har du fået en central position og rolle i virksomheden. Finansforbundet støtter dig i opgaven og sikrer, at du er rustet til at løse den.

Finansforbundet tilbyder rådgivning og uddannelse til dig som bestyrelsesmedlem, og du er altid velkommen til at kontakte os, hvis du har brug for råd til specifikke spørgsmål.

Som nyvalgt MAB'er har du brug for at orientere dig i, hvilke opgaver en bestyrelse løser, hvilken ret og pligt du har som bestyrelsesmedlem, og hvilke personlige egenskaber som kan være en god idé at styrke.

Læs med her, og bliv klædt godt på til arbejdet.

​  

Det skal du vide som bestyrelsesmedlem (MAB)

Åbn alle

Arbejdsdelingen mellem bestyrelse og direktion

Bestyrelsen i en virksomhed har en række faste opgaver, og som ny MAB'er er det en god ide at sætte sig ind i de opgaver, som du kommer til at forholde dig til. Et godt forarbejde er en god investering i dit eget bestyrelsesarbejde. Bestyrelsens opgaver er præciseret i Selskabslovens § 115, som har følgende ordlyd:

§ 115. I kapitalselskaber, der har en bestyrelse, skal denne ud over at varetage den overordnede og strategiske ledelse og sikre en forsvarlig organisation af kapitalselskabets virksomhed påse, at

1) bogføringen og regnskabsaflæggelsen foregår på en måde, der efter kapitalselskabets forhold er tilfredsstillende,

2) der er etableret de fornødne procedurer for risikostyring og interne kontroller,

3) bestyrelsen løbende modtager den fornødne rapportering om kapitalselskabets finansielle forhold,

4) direktionen udøver sit hverv på en behørig måde og efter bestyrelsens retningslinjer og

5) kapitalselskabets kapitalberedskab til enhver tid er forsvarligt, herunder at der er tilstrækkelig likviditet til at opfylde kapitalselskabets nuværende og fremtidige forpligtelser, efterhånden som de forfalder, og bestyrelsen er således til enhver tid forpligtet til at vurdere den økonomiske situation og sikre, at det tilstedeværende kapitalberedskab er forsvarligt.

Bestemmelsen indeholder ikke en prioriteret liste af opgaver for bestyrelsen. Set ud fra et erstatningsretligt perspektiv, er nr. 5 faktisk det vigtigste. Langt de fleste sager om ansvar angår den situation, hvor selskabets kapitalgrundlag har vist sig at være utilstrækkeligt, hvorefter kurator eller kreditorerne efterfølgende har sagsøgt bestyrelsen/direktionen. Danske domstole er dog ret tilbageholdende med at statuere personligt erstatningsansvar for både direktion og bestyrelsesmedlemmer.

Kort sagt er det bestyrelsens opgave at forestå den strategiske ledelse af selskabet samt at føre kontrol med direktionen. Den strategiske ledelse indebærer også beslutningen om at ansætte eller afsætte direktionen. Direktionen har ansvaret for at udarbejde et oplæg til strategi, men det er bestyrelsen, som både godkender den og er med til at videreudvikle strategien. For at sikre optimale rammebetingelser er det blevet almindeligt i virksomheder af en vis størrelse, at bestyrelsen samles til et årligt strategiseminar, da arbejdet med strategien sjældent egner sig til at blive behandlet på de ordinære bestyrelsesmøder.

Den daglige ledelse er overladt til direktionen, og bestyrelsen bør ikke foretage "micro management" dvs. "blande sig" i den daglige ledelse. Hvis man ikke som bestyrelse har fuld tillid til, at direktionen er den rette til at lede selskabet, må man finde en ny direktion. Ethvert bestyrelsesmedlem kan dog komme med konstruktive input til den daglige drift, men det bør ikke ske under selve bestyrelsesmøderne.

Bestyrelsens Due Diligence

Det er vigtigt, at man undersøger en række juridiske dokumenter, inden man begynder i bestyrelsen. Derudover er der forhold omkring regnskab og revision, som man bør undersøge. Dog er det ofte lige så vigtigt i praksis at foretage en såkaldt kommerciel due diligence af de mere "bløde" forhold, som relaterer sig til virksomhedens kunder, markeder, leverandører samt ledelsen i virksomheden. Husk, at Due Diligence processen er vigtig – et godt forarbejde kan gøre en varig positiv forskel.

Den samlede Due Diligence proces består således af tre elementer:

Juridisk Due Diligence

  • Vedtægter

  • Forretningsorden

  • Bestyrelsesreferater

  • Eventuel aktionæroverenskomst/ejeraftale

Regnskabsmæssig Due Diligence

  • Revisionsprotokollen

  • Regnskabs- og budgetmateriale

Kommerciel Due Diligence

  • Strategiplan/forretningsplan

Vedtægter

Man kan betragte selskabets vedtægter som virksomhedens grundlov. Vedtægterne regulerer de grundlæggende regler for selskabets organisation og virke. Ifølge Selskabslovens §28 skal vedtægterne indeholde oplysning om følgende forhold:

1) kapitalselskabets navn og eventuelle binavne,

2) kapitalselskabets formål,

3) selskabskapitalens størrelse og antallet af kapitalandele eller kapitalandelenes pålydende værdi,

4) kapitalandelenes rettigheder,

5) kapitalselskabets ledelsesorganer, herunder oplysning om den valgte ledelsesstruktur, jf. § 111, og i aktieselskaber oplysning om antallet eller mindste og højeste antal medlemmer af de forskellige ledelsesorganer og eventuelle suppleanter samt valgperioden for medlemmerne af det øverste ledelsesorgan,

6) indkaldelse til generalforsamling

7) kapitalselskabets regnskabsår

Navnet må ikke bidrage til forveksling. Formålet er ofte ret generelt formuleret, men har en betydning i relation til ledelsens tegningsret, dvs. i hvor høj grad selskabet er forpligtet over for tredjemand ud over de almindelige fuldmagtsregler (kaldet stillingsfuldmagt).

Vedtægterne indeholder en tegningsregel, dvs. hvornår selskabet forpligtes ved retshandler foretaget af ledelsen i forhold til tredjemand. I den forbindelse skal man være opmærksom på, om vedtægterne bestemmer, at selskabet tegnes af en direktør alene. Det anbefales, at selskabet kun kan tegnes af en direktør og et bestyrelsesmedlem tilsammen.

Kapitalens størrelse er nøje reguleret i kapitalkravsreglerne i finansielle virksomhed og vil ikke blive gennemgået her. Derimod kan der godt være forskellige rettigheder for kapitalandelene, dvs. at aktierne kan godt have forskellige rettigheder. Dog må finansielle virksomheder ikke have aktier med differentieret stemmeret. Derimod forekommer det ofte, at mange pengeinstitutter har stemme- og ejerlofter i deres vedtægter.

Generalforsamling skal afholdes på selskabets hjemsted, medmindre vedtægterne bestemmer noget andet.

Vedtægterne indeholder også regler for selskabets ledelse dvs. antallet af direktører, bestyrelsesmedlemmer, og her er det i orden blot at henvise til, at bestyrelsen består af 9-12 medlemmer.

Ligesom det er tilfældet med Grundloven, så er det svært at ændre selskabets vedtægter. Det fremgår således af Selskabsloven, at beslutning om ændring af vedtægterne kun er gyldig, hvis den tiltrædes af mindst 2/3 af de stemmer, som er afgivet, som af den del af selskabskapitalen, som er repræsenteret på generalforsamlingen.I særlige tilfælde er vedtagelseskravene skærpet bl.a. i det tilfælde, hvor retten til udbytte begrænses, aktiernes omsættelighed begrænses, indførelse af samtykkeklausul ved aktieoverdragelse, indførelse af ejer- eller stemmelofter etc.

I praksis betyder hovedreglen om 2/3 flertalskrav, at en aktionær kan have negativ kontrol, når vedkommende ejer over 1/3 og dermed kan blokere for vedtægtsændringer. I praksis vil det være svært at opfylde det dobbelte flertalskrav, så her kan man gøre brug af stemmefuldmagter.

Forretningsorden

Forretningsordenen er et internt arbejdsredskab, der skal sikre en hensigtsmæssig forberedelse og afvikling af bestyrelsens arbejde. I forhold til vedtægterne betyder det, at forretningsordenen ikke kan indeholde bestemmelser, som strider imod vedtægterne. Man kan f.eks. ikke i forretningsordenen bestemme, at formandens stemme skal være udslagsgivende ved stemmelighed, hvis dette ikke fremgår af vedtægterne.

Forretningsordenen kan heller ikke bestemme, at sproget i bestyrelsen skal være engelsk, hvis det ikke fremgår af vedtægterne, at koncernsproget er engelsk. Generelt er mange forretningsordener meget juridisk opbygget og har karakter af en slags tjekliste af, hvad man skal huske at have med.

I praksis indeholder forretningsordenen ofte bestemmelser om skriftlig behandling af emner, elektronisk kommunikation, telefon- og videokonferencer.

Derudover indeholder forretningsordenen ofte bestemmelser om:

  • Konstitution

  • Arbejdsdeling mellem direktion og bestyrelse

  • Tilsynet med direktionen

  • Tavshedspligt og evt. suppleanter

  • Regnskabskontrol

  • Underskrivelse af revisionsprotokol og sikring af grundlag for revision

  • Protokoller og føring af bøger

  • Inhabilitet

Inhabilitet

Forretningsordenen indeholder ofte en bestemmelse om inhabilitet, der supplerer Selskabslovens § 131, som blot fastslår, at en direktør eller et bestyrelsesmedlem ikke må deltage i behandlingen af spørgsmål om aftaler mellem selskabet og pågældende selv eller om aftale mellem selskabet og tredjemand eller søgsmål mod tredjemand, hvis personen har en væsentlig interesse deri, der kan være stridende mod selskabets.

Det største problem er dog i praksis, at det kan være vanskeligt at afgøre, hvornår der er tale om en interessekonflikt, som falder ind under inhabilitetsreglen, når vedkommende ikke har en direkte personlig økonomisk interesse i sagen. Det gælder især i de tilfælde, hvor et bestyrelsesmedlem er "valgt" af et bagland, f.eks. en forening, interesseorganisation, et politisk organ, eller når bestyrelsesmedlemmet er valgt af medarbejderne i selskabet.

Angående medarbejdervalgte, så er de ikke inhabile f.eks. i en situation, hvor bestyrelsen drøfter at nedlægge eller outsource afdelinger, som vedkommende medarbejdervalgte selv til dagligt arbejder i. Det er her afgørende, at den medarbejdervalgte varetager selskabets interesse og ikke modarbejder en sådan beslutning, forudsat at den er velbelyst og er økonomisk til gavn for selskabet. Omvendt betyder dette, at den pågældende person ikke er inhabil og derfor skal deltage i behandlingen af spørgsmålet på lige fod med de øvrige bestyrelsesmedlemmer.

Nogle selskaber har også en såkaldt direktionsinstruks, som nærmere præciserer arbejdsdelingen mellem bestyrelse og direktion. Et helt lavpraktisk eksempel er, hvilket beløb direktøren kan forpligte virksomheden for ved indgåelse af sponsorater

Bestyrelsesreferater

Der skal føres referat i bestyrelsen, hvilket nedfældes i protokollen. Det fremgår af Selskabsloven at

§ 128. Hvis det øverste ledelsesorgan består af flere medlemmer, føres der en protokol over forhandlingerne, der underskrives af samtlige tilstedeværende medlemmer.

Stk. 2. Et tilstedeværende ledelsesmedlem, der ikke er enig i en beslutning, har ret til at få sin mening indført i protokollen.

Rent praktisk begynder et møde altid med, at hvert bestyrelsesmedlem underskriver referatet fra sidste møde. Hvis man er uenig i formuleringen, kan man bede om at få ordlyden ændret. Hvis man ikke har været til stede på forrige møde, skrives under som "læst". I referatet fremgår også navne på de bestyrelsesmedlemmer, der har været til stede på mødet. Referatet tager udgangspunkt i hvert emne på dagsordenen, som typisk er opdelt i orienterings- og beslutningspunkter.

I stk. 2 fremgår det, at man kan få en såkaldt "dissens" indført i protokollen. Det er vigtigt at understrege, at denne mulighed skal bruges med omtanke og ikke kan bruges som en generel "disclaimer". Dissens vil være relevant ved større strategiske beslutninger. Det kan også være beslutninger om ikke at foretage noget f.eks. forblive på et udenlandsk tabsgivende marked, hvis man forventer det retter sig i de kommende år. 

Som nyt bestyrelsesmedlem har man ret til at se tidligere referater. Det er vigtig læsning, da det giver et billede af, hvilke forhold der er blevet drøftet i bestyrelsen, og af, hvor "skoen trykker". Det giver også et indtryk af, hvorvidt bestyrelsen har været splittet eller det modsatte i væsentlige spørgsmål. Samtidig giver indholdet et godt indblik i, hvilke emner bestyrelsen tidligere har været optaget af. Det kan nemlig give et pejlemærke for de fremtidige emner i bestyrelsen.

I Finanstilsynets inspektioner indgår altid gennemgang af bestyrelsesreferaterne.

Aktionæroverenskomster og ejeraftaler

Der er ingen forskel på aktionæroverenskomster og ejeraftaler. Begge dele er aftaler, som ejerne indgår med hinanden. Det kan være alt fra gensidige forkøbs- eller salgsretter, til hvordan man stemmer på generalforsamlingen, samtykkeklausuler, aftaler om dividender etc.

Ejerne kan aftale fuldstændig, hvad de vil. Det er dog vigtigt at understrege, at ejeraftaler er underlagt de almindelige regler for aftalers gyldighed og fortolkning. Desuden bestemmer selskabsloven et meget vigtigt princip, nemlig at:

§ 82. Ejeraftaler er ikke bindende for kapitalselskabet og de beslutninger, der træffes af generalforsamlingen.

Uanset om der er tale om en ejerledet virksomhed, hvor ejeren ejer 100 procent, er de aftaler, vedkommende indgår, ikke bindende for selskabet. Ejerne kan med andre ord ikke forpligte selskabet ved at indgå en ejeraftale. Er en ejerleder utilfreds med bestyrelsen, må han indkalde til en ekstraordinær generalforsamling med et varsel på to uger og udskifte bestyrelsen på den efterfølgende generalforsamling.

Ejerne har ikke pligt til at oplyse om indholdet i ejeraftaler. Det betyder, at der godt kan være truffet nye aftaler om f.eks. brug af stemmeretten eller brug af fuldmagt, som man ikke er bekendt med som bestyrelsesmedlem. Igen, det binder aldrig selskabet, og som bestyrelsesmedlem skal man altid varetage selskabets interesser, uanset hvem der har valgt en ind i bestyrelsen.

Revisionsprotokollen

Det er afgørende for et nyt bestyrelsesmedlem at få indsigt i revisionsprotokollen. Selskabsloven bestemmer følgende om revisionsprotokollen.

§ 129. Medlemmerne af det øverste ledelsesorgan underskriver den af revisor udarbejdede revisionsprotokol, hvis det i henhold til Revisorloven eller anden lovgivning påhviler revisor at føre en sådan, eller hvis revisor i øvrigt efter aftale med kapitalselskabet har ført en revisionsprotokol.

Revisionsprotokollen fungerer som revisions formelle kommunikationsredskab til bestyrelsen. Heri kan revisoren gøre opmærksom på forhold, som bestyrelsen skal forholde sig til. Ansvaret for at aflægge årsregnskab påhviler således ledelsen.

I virksomheder med revisionsudvalg spiller revisionsprotokollen en stor rolle, men de øvrige medlemmer af bestyrelsen skal også læse og underskrive protokollen. Man kan som bestyrelsesmedlem ikke "outsource" sit ansvar til medlemmerne af revisionsprotokollen.

Revisoren påser, at revisionsprotokollen er underskrevet af samtlige bestyrelsesmedlemmer. I dette dokument har revisoren mulighed for at gøre opmærksom på forhold, som bestyrelsen bør forholde sig til f.eks. ændringer af regnskabsprincipper, værdiansættelsesprincipper, nedskrivninger og afskrivninger, aktivering af forsknings- og udviklingsomkostninger, principper for indregning af indtjening etc.

Hvis revisoren mener, at ledelsen ikke har forholdt sig til de forhold, som revisoren pointerer i revisionsprotokollen, kan han tage forbehold i regnskabet. Det forekommer dog sjældent i finansielle virksomheder.

Regnskabs- og budgetmateriale

Det er helt afgørende, at man som nyt bestyrelsesmedlem nærstuderer regnskabet, som viser den historiske økonomiske udvikling i selskabet. Man skal være opmærksom på "røde flag" i regnskabet og spørge ind til disse på det førstkommende bestyrelsesmøde. Røde flag behøver ikke i sig selv give anledning til, at man straks foretager en undersøgelse. Dog skal man være ekstra opmærksom, hvis årsregnskabet indeholder poster, som virker ualmindelige, dvs. hvis der er store afvigelser fra forrige år.

Hvis årsregnskabet ikke har en blank påtegning fra revisor, er det en god ide at læse i revisionsprotokollen, som kan uddybe forholdet, og man kan eventuelt opfordre bestyrelsen til at tage et møde med revisor for at få en grundigere uddybning.

Årsregnskabet er bagudrettet og historisk. Budgetter er derimod fremadrettede og bør bruges som styringsredskab og ikke til at "straffe" enkelte ledere i virksomheden, hvis de ikke når budgettet. I en stadig mere usikker tid præget af eksterne forhold, som virksomheden ikke selv er herre over, kan man med god grund overveje, hvilken værdi detaljerede budgetter har for virksomheden. Nogle virksomheder bruger enorme mængder tid og ressourcer på at udarbejde detaljerede budgetter, mens andre gør det på et mere overordnet plan. Det kommer helt an på den enkelte virksomhed. Oftest fremskrives mange poster med en bestemt procentsats, hvilket ikke synes at tilføre så meget værdi.

Det afgørende er, at budgetterne er realistiske og ikke kun søger at kvantificere de økonomiske konsekvenser af egne aktiviteter. Det er også vigtigt at forsøge at kvantificere effekten af konkurrenternes handlinger, selvom det i sagens natur bliver mere usikkert. Eksempelvis har nogle af de store banker reduceret deres antal af filialer i provinsbyerne. Viden om, at en større bank har besluttet at opgive sin fysiske placering i den pågældende by, er af stor betydning, uanset at bankkunder fremover bliver mere selvbetjenende på nettet og kan klare sine bankforretninger uden at skulle ned i den lokale filial. Omvendt, kan det også være med til at "brande" den lokale bank, at man er fysisk tilstede og ikke kun fremstår som en anonym størrelse på nettet. 

Strategiplan/forretningsplan

Som medarbejdervalgt bestyrelsesmedlem kender man naturligvis sin virksomhed særdeles godt, og man kender den overordnede strategi. For at kunne bidrage konstruktivt og komme med input, er det i sagens natur væsentligt at deltage i strategiarbejdet. Det er vigtigt at slå fast, at det er direktionen, som har ansvaret for at udarbejde strategien og prioritere de ressourcer, som er nødvendige for at gøre strategiplanen så underbygget som muligt.

Helt grundlæggende skal man spørge sig selv: Hvad er årsagen til, at min virksomhed har en relativ fordel i forhold til konkurrenterne? (økonomer kalder dette virksomhedens komparative fordel). Det er afgørende for virksomheden at kortlægge, hvad der adskiller virksomheden  fra konkurrenterne: har vi lavere gebyrer, en bedre rådgivning, en større tilgængelighed end andre, er vi stærkt forankret i lokalsamfundet,  eller har vi en unik IT-infrastruktur?

Det er vigtigt, at strategiplanen er knyttet op til nogle resultatmål. De aktiviteter, som står nævnt i strategiplanen - f.eks. hvilke markeder eller produktgrupper man satser på - skal ledsages af et estimat for omkostninger og forventede indtægter. Naturligvis går det sjældent, som man forventer, men direktionen vil blive holdt ansvarlig for afvigelser fra strategien.

En strategi behøver ikke fylde mange sider, men bestyrelsen skal have formuleret en overordnet strategi for, hvilken retning virksomheden har, og med hvilke midler man agter at nå målet med. Det er så direktionen, som udspecificerer de enkelte delmål i organisationen og sætter navn på den ansvarlige leder.

Der findes en række enkle strategimodeller, som man kan bruge f.eks. SWOT-analyser, Porters Five Forces osv. De er alle ret simple, men særdeles gennemprøvede. Via den indsigt, man har som medarbejdervalgt, har man gode muligheder for at komme med input til strategien, da man i højere grad kender kunderne og markedet, medarbejderne og virksomhedens øvrige interessenter.

Selvom arbejdet med strategien er spændende og typisk foregår på det årlige strategiseminar, så er det vigtigt, at man lige "klapper hesten" i begyndelsen. Man skal ikke holde sig tilbage, men det er en fordel gradvis at opbygge en autoritet af viden og indsigt i bestyrelsen. Dette giver respekt blandt de øvrige bestyrelsesmedlemmer, og husk, at det ikke giver point at udstille nogen personer i bestyrelsen som "dumme". Godt bestyrelsesarbejde er team work, baseret på gensidig respekt.

Kend dine kolleger i bestyrelsen

Det kan lyde banalt, men det er ofte en god ide lige at undersøge, hvem der sidder i bestyrelsen, og hvem der tidligere har siddet i bestyrelsen. Som bestyrelsesmedlem er man ambassadør for sin virksomhed 24/7. Jo mere man kan finde ud af de øvrige bestyrelsesmedlemmer, desto lettere er det at komme i dialog med dem før, under og efter møderne. Ved at kende deres baggrund f.eks. se deres LinkedIn profil kan man få et billede af, hvem man så at sige sidder i gruppe med. Er der f.eks.en person, som er kendt for sin "gammeldags ledelsesstil", er det meget rart at forberede sig, så man ikke efterlader et negativt førstehåndsindtryk.

I den forbindelse er det også en god ide at undersøge, hvorvidt nogle af de øvrige bestyrelsesmedlemmer har være eksponeret i medierne. Medierne rapporterer i sagens natur ikke sandheden, men har der været nogle sager i medierne, er det en klar fordel at være forberedt på dette.

​    

Personlig gennemslagskraft og beslutningstagning i bestyrelsen

Åbn alle

Personlig gennemslagskraft

Den personlige gennemslagskraft kan have altafgørende betydning for, om du brænder igennem med dit budskab og i det hele taget bliver en succes i din rolle som medarbejdervalgt bestyrelsesmedlem. Det er vigtigt, at du selv tror på, at du har en værdi i bestyrelsesarbejdet, og kan se, hvor du kan spille ind og bidrage. Hvis du selv er bevidst om din værdi, så vil andre også opfatte og opleve, at du har værdi.

Mennesker analyserer ubevidst hinandens kropssprog, og hvis man ikke selv tror på sit budskab eller på, at man spiller en vigtig rolle og kan bidrage, vil andre uden at vide hvorfor heller ikke rigtig tro på det. Har du derimod selvtillid og er modig, er det også den måde andre ubevidst vil opfatte dig på.

Kropsholdning

Kropsholdning kræver, at du er bevidst om din egen adfærd.

Det starter, før du træder ind i bestyrelseslokalet. Rank ryggen, kig op, skyd brystet frem, smil og tag en dyb indånding. Vær opmærksom på, at du bliver bedømt inden for de første syv sekunder. Giv et fast håndtryk, og kig de andre i øjnene, mens du hilser. Måske tænker du, at selvfølgelig gør du det, men der er alligevel mange, som ubevidst glemmer det, når de er optagede af egne tanker og har fokus et andet sted.

Påklædning

Det er vigtigt, at du er bevidst om at klæde dig som dem, du skal være sammen med. Mennesket kan nemlig bedst lide at være sammen med andre mennesker, som minder lidt om dem selv, så derfor er det nemmest at falde ind i gruppen, hvis du så at sige passer ind.

Hvis din påklædning falder for meget ved siden af de andres, vil den få for stor betydning for, hvordan de bedømmer dig, og det er ikke nødvendigvis hensigtsmæssigt. Hvis du vil skille dig ud i bestyrelseslokalet, så lad dine meninger, mod og evner være i fokus - ikke din påklædning.

Hvis du er i tvivl om hvordan de andre klæder sig, så gå efter et alment begreb i rekrutteringsbranchen, der hedder "det er nemmere at pille et slips af en mand, end at give ham det på". Med andre ord, det er bedre er være velklædt fra start og måske endda mere velklædt end de andre tunge bestyrelsesmedlemmer.

Mød op til tiden

Sørg for at møde op i god tid, inden mødet begynder. Ofte foregår der vigtig networking, allerede inden mødet er gået i gang, som du kan få meget ud af at deltage i. Det er også vigtigt, at du ikke virker forpustet og rundt på gulvet, fordi du kun lige nåede det til tiden.

Dem med det store overblik og dem, der kan holde fokus og være skarpe til mødet, er også i høj grad dem, der fik en god start på mødet. Hvis du kommer i god tid, har du også overskud til at sørge for at hilse på alle og dermed bidrage til den gode stemning.

Vær velforberedt

Sæt dig ind i dagsordenen før mødet. Så har du allerede haft mulighed for at tage stilling til det, I skal drøfte, og du virker velforberedt og professionel.

En vigtig del af bestyrelsesarbejdet, er ikke kun at møde op, men også at forberede sig. Sørg for, at du har overblik, og vær sikker på, hvad mødet handler om. Hvis det ikke fremgår klart af dagsordenen, er det vigtigt at få afklaret i starten af mødet.

Er du mødeansvarlig/punktansvarlig, så sørg for at sikre dig, at alle bestyrelsesmedlemmer er helt skarpe på dagsordenen. Det sparer alle for en masse spildtid, og det er her, du kan få eventuelle misforståelser ryddet af vejen. Husk også, at være præcis om, hvad der forventes af mødet, om der skal træffes beslutninger, eller om det kun er et orienteringsmøde. En god mødeleder er også skarp til at overholde tiden. Inddel gerne de forskellige emner i tidslommer, så I løbende kan tage status på, hvor langt I er, og om I overholder tiden.

Skab et godt klima til beslutning

En af bestyrelsens og ledelsens vigtigste opgaver er at træffe både små og store beslutninger. Ifølge den nyeste hjerneforskning[1] er det bevist at 95-99 procent af alle vores beslutninger er styret af vores dopaminniveau. Dopaminen er både et lykke- og et stresshormon, der gør, at vi kan få et lykkerush, når vi f.eks. vinder en diskussion eller en forhandling, men hvis det modsatte er tilfældet, kan det også betyde, at stressniveauet stiger, og du går i kamp eller flugt mode.

Når du er i kamp mode, er du i en tilstand, hvor du føler dig presset, og derfor reagerer ud fra kroppens overlevelsesmekanisme. Det betyder, at du kan komme til at sige noget, du senere fortryder, men det bliver sagt i en tilstand,  som ikke nødvendigvis er det mest fornuftige i situationen.  Flugt mode kan være lige så skadeligt. Det er de situationer, hvor du får sved på panden, fugtige hænder og hjertet begynder at hamre. Der kan du heller ikke tænke klart og får bare lyst til at flygte ud af lokalet. I en forhandlingssituation kan det betyde, at du ikke står ved din beslutning eller det, du tror på, fordi det eneste din underbevidsthed tænker på er at komme ud af lokalet.

Så hvordan træffer du bedre beslutninger? Det gør du først og fremmest ved at være bevidst om dine beslutningsprocesser. Her kommer en nem teknik til at sikre, at din hjerne er i balance, før du går ind i bestyrelseslokalet.

[1] Østergaard og Kirk, 2017, Sluk Emhætten – træn din hjerne og træf bedre beslutninger

Sådan sikrer du balance i din hjerne

Før du er med til at træffe en beslutning, så kig på, hvilke facts du har. Hvad ved du med sikkerhed? Og hvordan kan du eventuelt få mere viden, før du træffer beslutningen? Kig også på de følelser, der er forbundet med beslutningen, og hvordan de for eksempel hænger sammen med dine egne og virksomhedens værdier. En beslutning truffet på baggrund af følelser er en beslutning truffet ud fra egoets behov og derfor ikke nødvendigvis det bedste for virksomheden i sidste ende. Vær åben overfor de andres argumenter uden at være styret af dit eget behov for at vinde diskussionen eller forhandlingen.


Ret fokus på dit åndedræt, så du får skabt ro i kroppen. Skab balance i sindet, så du er sikker på, at du ikke træffer beslutningen ud fra din indbyggede kamp-flugt-mekanisme. Kamp-flugt-mekanismen er styret af vores såkaldte urinstinkter og følelser, og ingen fornuftige beslutninger bliver truffet i den tilstand. Du kan blive i bedre balance, hvis du er velforberedt. Overvej din beslutning hjemmefra, og vend den eventuelt med dit bagland. Bliver du overrumplet og bedt om at være med til at træffe en beslutning på selve mødet, kan du måske købe dig tid ved at spørge, om det er en beslutning, I kan få tid til at tænke over indtil næste møde.

Når du skal træffe større beslutninger, er det vigtigt at sikre dig, at du ikke er styret af negative følelser, der slører din dømmekraft. Men det er også vigtigt at turde træffe beslutninger velvidende, at man ikke altid kan være sikker på, at det er den rigtige beslutning på langt sigt. I finansverdenen ændrer markedet sig hurtigt, og det kan være umuligt at forudsige udviklingen. Tag det med i din betragtning, når du er med til at træffe en beslutning.

​   

Finansforbundets MAB-uddannelse

Åbn alle

Formål og opbygning

Formålet med Finansforbundets MAB-uddannelse er, at uddanne kompetente MAB'er i den finansielle sektor. Uddannelsen er udviklet til at give MAB'erne de rette faglige og personlige kompetencer, så de kan indgå i bestyrelsesarbejdet på lige fod med de øvrige medlemmer.

Uddannelsen handler om at udvikle personlige egenskaber og at danne et teoretisk fundament, der kan bidrage til, at MAB'erne bliver anerkendt og inddraget med deres unikke organisatoriske indsigt.

På uddannelsen bliver du undervist i:

  • den personlige gennemslagskraft

  • neuro-decitionmaking

  • økonomisk forståelse

  • det politiske spillerum

  • strategiudvikling

  • værdiskabelse

  • Corporate governance

Uddannelsen er bygget op i moduler:

  • Modul 1: Personlig gennemslagskraft og beslutningstagning (to dage)

  • Modul 2a: Økonomi og politik (en dag)

  • Modul 2b. Strategi og værdiskabelse (en dag)

  • Modul 2c: Corporate Governance (valgfrit e-learningsmodul

Finansforbundets MAB-uddannelse bygger ovenpå den fagfaglige viden, som MAB'er besidder fra deres uddannelsesbaggrund og deres bestyrelsespost. MAB-uddannelsen bygger ovenpå den lovpligtige grunduddannelse for bestyrelsesmedlemmer. Viden fra den lovpligtige uddannelse bliver operationaliseret og gjort anvendelig i et MAB-perspektiv.

Modul 1 - Personlig gennemslagskraft og beslutningstagning

Undervisning - internat af to dages varighed.

Underviser: Rikke Østergaard

Modulet har fokus på:

  • Personlig gennemslagskraft kræver en tro på sig selv, altgørende for dette, 

    • første skridt, er at du er kompetent, at du kender stoffet og ikke er i tvivl, når du bringer et emne på banen.

    • andet skridt – udvikle en forståelse af vigtigheden af personlig gennemslagskraft i din egen sociale virkelighed, som medskabende menneske/person, er du med til at konstruere din sociale virkelighed.

    • tredje skridt - hvordan gør jeg så? Værktøjer til brug i praksis og praktiske øvelser, hvor de testes.

  • Personlig gennemslagskraft spiller en vital rolle i opbygningen af givtige sociale relationer.

    • Hvordan kommunikationen konstruerer virkeligheden og dermed er medbestemmende for, om og hvordan du som medarbejdervalgt bestyrelsesmedlemmer brænder igennem i bestyrelseslokalet.

    • Social konstruktivisme, sociokognitivisme, diskursteori mm.

    • Arbejde med konkrete værktøjer, der styrker og udvikler din personlige gennemslagskraft

  • Beslutningstagning og hjernen (neuro-decitionmaking), hvordan sikrer vi, at de bedste betingelser er til stede for at træffe de rigtige beslutninger?

    • Hvordan kan jeg med kendskab til de nyeste neuro-leadership teknikker, sikre at jeg er bevidst om min egen beslutningsproces

    • Hvordan kan jeg med viden om hjernens beslutningsprocesser blive stærkere i forhandlingssituationer og til at få mit budskab igennem

Tilmeld dig modul 1

Modul 2a – Økonomi, politik og indflydelse

Undervisning - internat af én dags varighed, ligger i forbindelse med Modul 2b.

Når du er tilmeldt modul 1, er du samtidig tilmeldt modul 2a og 2b.

Underviser: Caspar Rose.

Modulet har fokus på:

  • Opsamling, gennemgang af MAB'ernes nyerhvervede økonomiske forståelse, hvordan sætter vi den i et MAB-perspektiv, hvad kan vi bruge den til og hvordan. Formålet er at opfylde MAB'ernes ønske om en øget konceptuel finansiel forståelse, øgede kompetencer inden for aflæsning af nøgletal og risici og en generel regnskabsforståelse.

  • Ret og pligt – hvad er dine ansvarsområder som medarbejdervalgt bestyrelsesmedlem? Hvad er taktisk arbejde, og hvad er strategisk arbejde? Du får klarlagt, hvad der skal foregå på bestyrelsesniveau, og hvad der eventuelt hører til i samarbejdsudvalgene.

  • Politik – hvordan oversættes den viden, MAB'erne har tilegnet sig på den obligatoriske bestyrelses-grunduddannelse, med "MAB-briller"? Hvilke politiske udfordringer står MAB'erne over for, og hvordan kan de anvende deres nyerhvervede viden i forbindelse hermed.

  • Indflydelse – hvordan får jeg som MAB'er indflydelse, og hvad afhænger min indflydelse af? De formelle spilleregler i bestyrelseslokalet og de uformelle – hvordan gør jeg en forskel i bestyrelseslokalet? Hvad er det især, jeg kan bidrage med til bestyrelsesarbejdet? Disse spørgsmål berører vi på modulet.

Modul 2b - Strategi og værdiskabelse

Undervisning - internat af én dags varighed, ligger i forlængelse af Modul 2a.

Når du er tilmeldt modul 1, er du samtidig tilmeldt modul 2a og 2b.

Underviser: Caspar Rose

Modulet har fokus på:

  • CSR (Corporate Social Responsibility) – Lær, hvad lovgivningen kræver angående CSR, og hvordan CSR kan skabe værdi i den finansielle sektor? CSR angår dilemmaer og især at anerkende, hvor virksomheden står over for et dilemma. Hvordan kan CSR være med til at beskytte vores "brand"?

  • Værdiskabelse for virksomhedens interessenter - Hvordan måler vi virksomhedens succes? Hvordan finder man gode KPI (Key Performance Indicators)? Hvilke forventninger har forskellige interessenter til virksomheden, og hvordan kan de i givet fald måles? Er der nødvendigvis et modsætningsforhold mellem at sikre afkastet til ejerne og de øvrige interessenter? Hvor udsat er virksomhedens forretningsmodel for digitalisering? Hvad er virksomhedens helt specielle fordel i forhold til konkurrenterne?

  • Strategimodeller og begreber - Hvad er en god strategi? Hvad er sammenhængen mellem bestyrelsens kompetencer og virksomhedens strategi. Hvad kommer først? Hvilke grundlæggende strategimodeller arbejdes der med, og hvad gavn kan modellerne gøre i praksis? Hvordan bør bestyrelsen arbejde med strategien? Hvordan følger man op og laver KPI'er, som flugter med strategien? Hvad er de typiske faldgrupper i forbindelse med strategiarbejdet?

​             

 Arrangementer for medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer

 

Stiller du op som MAB?

Inspiration til valgmateriale

Kontakt

Uddannelse og kurser
Katrine Skovbjerg
videreuddannelse@
finansforbundet.dk


Torben F. Månsson
tfm@finansforbundet.dk


Bestyrelsesarbejdet
Mette Schousboe
mhs@finansforbundet.dk