09-10-2017 |  Daniel Lundgren Jørgensen

Tillidsmænd fik svar fra Thomas Borgen og Henriette Fenger Ellekrog

Den 9. oktober mødtes Danske Kreds’ tillidsmænd med direktionen fra Danske Bank. Vi bringer her et udvalg af de spørgsmål, som blev stillet og besvaret af CEO Thomas Borgen og HR-chef Henriette Fenger Ellekrog.

144 tillidsmænd fra Danske Bank var samlet på Crowne Plaza den 9. oktober, da direktionen stillede op til debat og spørgsmål fra medlemmernes valgte repræsentanter. Mens eftermiddagen blev brugt i de enkelte enheder, gik formiddagen med spørgsmål og svar mellem tillidsmændene og CEO Thomas Borgen samt HR-chef Henriette Fenger Ellekrog.

Vi bringer her et udvalgt af de spørgsmål, der blev stillet, og de svar, der blev givet:

--- 

Vi skal blive på arbejdsmarkedet, til vi er over 70. Hvordan håndterer Danske Bank en arbejdsstyrke, der bliver ældre, og kan kulturen i Danske Bank leve op til det?

Henriette Fenger Ellekrog: For nogen af os, der er over 50, kan der virke meget langt til 70 år. For nogle af dem, der starter deres arbejdsliv nu, midt i 20'erne, virker det mindre skræmmende, fordi de er forberedt på at leve længere. Vi skal i Danske Bank se på, hvordan et livsforløb på arbejdsmarkedet skal være. Det samarbejder vi allerede med Finansforbundet om. Vi skal forholde os til, at alle har forskellige faser i livet, og vi har allerede seniorordninger og -muligheder, men vi kan ikke blive ved med at definere os som seniorer, så snart vi fylder 55. Vi har det okay i Danske Bank i forhold til at følge med virkeligheden, men vi må også se på, hvad der skal til for at skabe rammer, der passer til nye livsformer og livslængder.

---

I banken oplever vi en kultur om, at intet er godt nok. Hver gang vi når et mål, hvad enten det er overskud eller afkast, får vi at vide, at det er tilfredsstillende, "MEN…". Vi føler os som en omkostning og fornemmer ikke, hvornår I er glade for vores indsats. Thomas, hvornår bliver du tilfreds?

Thomas Borgen: Aldrig. Vi skal være super tilfredse med det, vi opnår, men vi skal aldrig tro, at det er godt nok nu. For så bliver der stilstand, og det er det farligste, man kan opleve som selskab og som samfund. Hvis ikke vi fortsætter med at forandre os hele tiden, står vi stille. Så vi er nødt til at fokusere på, hvordan vi kan ændre og forbedre os hele tiden. Vi kan virkelig mærke, hvor meget alting forandrer sig, og vi har selv ændret os rigtig meget. Men vi kan ikke læne os tilbage og sige "nu er det nok".

--- 

Vi er vant til at bygge ledere på baggrund af de resultater, de har opnået. Jeg mener, at fremtidens ledere skal kunne lide mennesker og kunne lide at arbejde med mennesker som leder. Hvordan forholder I jer til ledernes kompetencer?

Henriette Fenger Ellekrog: Jeg vil starte med at forsvare vores mange dygtige ledere. Jeg tror, at mange af dem godt kan lide mennesker og elsker deres arbejde. Men digitaliseringen betyder meget for lederrollen. Det er ikke længere nok at være en dygtig bankmedarbejder og kunne alle systemerne. Det er en stor omstilling for vores medarbejdere, og det giver også nye udfordringer for vores ledere. De menneskelige kompetencer betyder langt mere, og lederrollen er slet ikke den samme som før. Ny ledelse handler om at kunne få de menneskelige relationer til at fungere og arbejde for, at alle medarbejdere er med. Jeg siger ikke, at alle ledere mestrer den indstilling, men jeg spørger altid vores nye ledere, hvorfor de gerne vil være ledere. For mange er det et logisk næste skridt, men for andre handler det om at hjælpe folk med at skabe resultater. At være en god leder handler ikke om stjerner på skulderen.

Thomas Borgen: Der er tre ting, en leder skal kunne: 1) Strategisk ledelse med kundeperspektivet. 2) Inspirerer andre til at lykkes, og 3) Være rollemodel for medarbejderne.

---

Nu har jeg læst om trivselsudfordringer i flere år. Hvad vil koncernen gøre for at forbedre trivslen og forbedre samarbejde mellem mine ledere og mine kolleger?

Henriette Fenger Ellekrog: Vi er ikke kun samfundsmæssigt og sektormæssigt, men også i vores virksomhed på vej gennem rigtig store omstillinger. Vi har nedlagt jobs og skabt nye andre steder, vi har replaceret og så videre, og det påvirker os alle sammen. Vi anerkender absolut, at der er en udfordring med at skabe tryghed i de omstændigheder, vi befinder os i. Men vi kan ikke ændre på omstændighederne, så vi må i stedet arbejde på, at den enkelte kan være i den situation, vi er i. Vi arbejder blandt andet med kompetenceudvikling og få folk til at forstå, at de kan flytte sig. Og så handler det også meget om ledelse. Jeg tror ikke, vi kommer til at få en situation, hvor alt bare er dandy. Men vi kan anerkende udfordringen og fortsætte med at forsøge at gøre noget ved det.

--- 

Vi hører fra mange ledere, at de har svært ved at tale om stress med deres medarbejdere. Hvordan bliver vi bedre til at fange stress, før det sker?

Henriette Fenger Ellekrog: Det har vi også drøftet rigtig meget. Man kan føle stress af mange forskellige årsager, men at tale om det med sin leder, er folk ikke så villige til. Vi arbejder med det i vores arbejdsmiljøudvalg, og det kan sagtens være, at vi i forbindelse med nogle indsatser i forhold til vores ledere skal tænke på, hvordan vi kan klæde dem på til at tage dialogen. Men det er svært med overskriften stress, for når det først kommer så vidt, er det bedre at sætte professionelle til at hjælpe de stressede. Vi skal i stedet intensivere lederarbejdet omkring forandringsdialog og lære at tale om forandringer, usikkerhed, utryghed osv., så vi kan blive bedre til at håndtere det. Vi skal etablere en dialogkultur i stedet for at tale om stress.

--- 

Det ærgrer mig meget at se os gå tilbage i målinger om kundetilfredshed. Vi knokler hver dag for at sikre tilfredse kunder, men jeg tror også, at I lever i en fantasiverden, for I tror, at vi kan nå meget mere, end vi reelt kan. Vi snakker med kunderne hver dag. Vi får henvisninger fra Danica, Home osv. hver dag, men vi kan bare ikke nå alt det, vi skal, hvis vi også skal være proaktive. Der er grænser for, hvad en rådgiver kan nå.

Thomas Borgen: Jeg kan garantere, at vi ikke lever i en fantasiverden. Vi taler med vores dejlige kolleger i banken hver dag, og den stolthed, jeg føler ved at møde vores medarbejdere og se, hvad de leverer, er fantastisk. Den rejse, vi er på, er fantastisk. At nogen har så meget at se til, at de ikke har tid til at være proaktive, må vi se på. Er der steder, hvor vi er blevet afsporet, må vi tage til det os, for så skal vi tilbage på sporet. Er der ikke tid til proaktivt at ringe til to kunder om dagen, er der altså noget galt. Vi må se på, hvad vi gør i det daglige, som tager tid fra at tale med kunderne, og så gøre noget ved det.

---

Kan vi ikke blive bedre til at forudse vores jobs udvikling i fremtidens bank?

Henriette Fenger Ellekrog: Hvis jeg bare havde en krystalkugle, ville jeg være lykkelig. Der er meget, vi ikke ved, men heldigvis også noget, vi godt ved, og som vi sætter fokus på i blandt andet Finanskompetencepuljen. Det er fx projektledelse, digitale kompetencer og at være god til engelsk, som bliver vigtigt på fremtidens arbejdsmarked. Men det gør det ikke tydeligt for os at forudse, hvor fremtidens jobs kommer til at være. Vi er lige nu i gang med "at lære at lære". Alt, hvad du kan samle op af kompetencer, er som udgangspunkt godt. Tænk over, hvad du kan, og hvad du har lært i det job, du har nu, som kan hjælpe dig i fremtiden.

---

Sidste år talte du om, at alt, der kan digitaliseres, skal digitalisering. Hvordan ser du på Danske Banks ansvar ift. digitalisering, for eksempel i forhold til at bevare danske arbejdspladser?

Thomas Borgen: Digitalisering handler rigtig meget om data. Vi har allerede en stærk integritet i vores behandling af kundedata. Vi kan ikke tro, at vi kan beskytte arbejdspladser mod digitalisering. Men vi kan gøre det, at vi tænker på, hvem der bliver udsat for konsekvenserne af digitalisering. Vi må ikke prøve at stoppe digitaliseringen, for det er en flodbølge, der kommer mod os. Vi skal ikke beskytte opgaver, men vi skal beskytte individer. Vi er færdige med at offshore nye, store projekter, men vi kigger stadig på, hvordan vi kan optimere vores forretning, hvor vi er. Danmark vil altid være vores hovedsæde, men vi kan ikke stoppe digitaliseringen af arbejdsopgaverne.

--- 

Der er rigtig meget digitalisering i mit område. Friheden til at tage uddannelse er meget afhængigt af den enkelte leder. Kan vi få nogle bedre, fælles retningslinjer for det?

Henriette Fenger Ellekrog: Jeg forstår godt, at man gerne vil have nogle retningslinjer, men det er svært, for vi kan ikke centralt vurdere, om de enkelte afdelinger kan tilrettelægge arbejdet på en måde, som giver mulighed for at give frihed til uddannelse. HR bakker op om, at medarbejderne efteruddanner sig, og vi skal måske blive bedre til at tale med vores ledere om at åbne op for frihed til kompetenceudvikling. Den enkelte leder kan have svært ved at prioritere at give medarbejderne fri til at uddanne sig til fremtiden, men jeg vil til enhver tid anbefale lederne at finde tid til at lade deres medarbejdere uddanne sig. Desværre kan vi ikke lave standardregler, der skal gælde for alle. Det er ikke praktisk muligt.